LOS
PARADIGMAS CONTABLES: DE
Dr. Vicente M. Ripoll Feliú
José Antonio
Aparisi Caudeli
Departamento de Contabilidad
Facultad de Ciencias
Económicas y Empresariales
Universidad de Valencia
INTRODUCCIÓN
Tras
la oportuna revisión bibliográfica en lo que a las actuales tendencias
en Contabilidad de Gestión se refiere, advertimos el creciente
interés por el estudio de los sistemas de información y de
control empresarial. A nuestro entender, la razón fundamental de ello es
la reciente evolución del entorno competitivo, esencialmente a partir de
mediados de la década de los setenta en la que las empresas se han
encontrado inmersas en entornos cada vez más globales y dinámicos
con niveles crecientes de competencia, lo cual ha generado el surgimiento y el
desarrollo de un campo de investigación vinculado con la necesidad de
que las empresas adapten dichos sistemas, para responder a los nuevos retos de
gestión que surgen en puertas del siglo XXI, con sus correspondientes
implicaciones desde una perspectiva eminentemente estratégica.
En esta línea, una importante corriente dentro de la literatura sobre Contabilidad de Gestión coincide en afirmar que el diseño y funcionamiento del sistema de información y control de gestión no pueden entenderse como algo ajeno e independiente a las características de la organización en la que dicho sistema se integra así como del marco empresarial global en el que ésta desarrolla su actividad. En consecuencia, factores tales como los objetivos y estrategia empresarial, la estructura organizativa, la cultura y sistema de poder dominantes en la empresa, la tecnología utilizada o el entorno político, económico y social constituyen puntos de referencia obligados para el estudio de dicho sistema informativo contable.
Básicamente,
desde finales del siglo XIX hasta nuestros días, las organizaciones se
han encontrado inmersas en la creciente necesidad de disponer de una serie de
sistemas de información que permitiesen alcanzar sus fines y objetivos
mediante una adecuada toma de decisiones, y cuyo propósito radica en
alcanzar y mantener su adaptación al entorno; así como, el poder
realizar de la manera más eficaz y eficiente sus correspondientes
actividades. Para el logro de sus fines y objetivos, y fuertemente
correlacionado con la creciente complejidad del entorno, se ha asistido a la
evolución más o menos paralela de estos sistemas de
información —aumento de su eficacia y operatividad— (AMAT,
1990; p. 1); mediante la necesaria modificación y adaptación del sistema
de información de gestión a las circunstancias cambiantes de la
empresa y su entorno a fin de seguir suministrando información relevante
para la gestión empresarial. Con ello se consigue, según
ÁLVAREZ y BLANCO (1989; p. 11) “…procesar, interpretar y
comunicar la información adecuada en el momento oportuno, a fin de que
los órganos directivos puedan elegir, planificar y controlar, en cada
momento preciso las estrategia más apropiadas que permitan una perfecta
adaptación de la empresa a su entorno”; forzando a la dirección
a incrementar la flexibilidad operativa de las organizaciones como medio de
adaptación al entorno, “…mediante un proceso adecuado de
ajuste permanente que permita competir en un mundo económico de gran
incertidumbre, donde el riesgo deviene un componente esencial”.
En concreto, las
empresas necesitan contar con un sistema de información para
En efecto, tal
y como se manifiesta en BLANCO, AIBAR y CANTORNA (1998; p. 39),
“…dado que las distintas variables que integran el marco de
actuación de la empresa y, por ende, de su sistema de
información, no son estáticas sino que, por el contrario, se
encuentra en continua evolución si, una vez diseñado, el Sistema
de Contabilidad de Gestión quiere seguir siendo efectivo deberá
modificarse para permitir su adaptación a los requerimientos derivados
de las características que, a lo largo de las distintas etapas de la
vida de la empresa, configuran su actividad”.
A este
respecto, KAPLAN (1983 y 1984) sostiene que con el transcurrir del tiempo y por
la propia evolución de la organización, se han ido introduciendo
cambios y modificaciones en los sistemas de información iniciales a fin
de obtener nueva información en respuesta a nuevas necesidades
informativas por parte de los usuarios o, por el contrario, para eliminar
aquella información que haya perdido relevancia ante las nuevas
circunstancias de la empresa y de su entorno de actuación; o sea, cuando
se produzcan cambios en el diseño organizativo, la naturaleza de la
competencia y los procesos de fabricación. En otras ocasiones, son las propias empresas las que han
intentado adelantarse (actitud proactiva)
mediante la introducción de cambios en los sistemas informativos (nuevos
indicadores, nuevos modos de mostrar la información a los usuarios,
etc.), adelantándose a los propios usuarios en cuanto a la necesidad de
acometer los mencionados cambios.
Con objeto de
describir la evolución experimentada por los sistemas de
información interna en el ámbito empresarial, nos parece
conveniente hacerlo desde una perspectiva cronológica, ya que es posible
afirmar que éstos son más necesarios cuanto mayor es la
presión competitiva y mayor es la complejidad de la propia organización;
por lo que convenimos en realizarlo desde la óptica de los tres
siguientes paradigmas contables:
2.
De
acuerdo con
n
Proporcionar una información esencial para la
planificación y control de la actividad de la empresa a través
del conocimiento de los costes y rendimientos de los agentes productivos,
divisiones, secciones, etc.; del cálculo de los costes de los productos
o servicios; y del establecimiento de los márgenes industriales y comerciales
de los mismos.
n
Valorar las existencias de la empresa y los trabajos
realizados por ésta para su inmovilizado.
Si bien el
cálculo y registro de costes se remonta al siglo XIV en las
Repúblicas italianas; el auge de
Tal y como se
expone en RIPOLL (1992; p. 3), en el siglo XIX y principios del XX se enmarcan
las primeras obras relativas a las contabilidades utilizadas en empresas de
corte industrial, destacando las de CAZAUX (1824), MEZIERES (1862) o WHITMORE
(1906). Siguiendo a este mismo autor, no es hasta principios del siglo XX
cuando comienza a observarse el uso del concepto de Contabilidad de Costes en autores como HARRISON (1918), BURTON
(1936) o PLANTIN (1937); si bien, no es hasta el año 1939 con la
publicación del libro de NEUNER titulado Cost Accounting: Principles and Practice, cuando realmente podemos
ubicar el origen de la literatura relativa a
A pesar de los
avances en este campo llevados a cabo hasta mediados de los años veinte,
tales como que en 1898 se comienza a imputar los costes indirectos a los
productos en función de la mano de obra y en 1903 surge el concepto de
costes estándar, no es hasta ese momento, tal y como se indica en PINEDA
(1990; p. 48), cuando surgen tres elementos esenciales en relación a
esta evolución: el establecimiento de presupuestos operativos y de
capital, el retorno de inversiones (ROI) y el establecimiento de los precios de
transferencia en función del coste completo y del coste de mercado.
A pesar de
ello,
n
A partir de 1925, los sistemas contables se
orientaron básicamente hacia la presentación de informes
dirigidos a los accionistas, con la aparición de las grandes
compañías y su cotización en bolsa.
n
La defensa férrea de los sistemas contables
que permitían obtener una información fidedigna para terceros por
parte de las firmas de auditoría y los propios legisladores
contribuyeron ha reforzar el sesgo que las propias empresas estaban introduciendo
debido a la preferencia de uso de prácticas contables conservadoras.
n
La preocupación por los estados mensuales de
resultados y, más aun por su impacto sobre las cotizaciones
bursátiles de los beneficios trimestrales por acción,
consolidaron la miopía de los sistemas contables más enfocados
hacia los mercados de capitales que al análisis de costes y productos.
n
Lo anterior motivo que
·
Valoración de las existencias y equipos
fabricados por la empresa para su propio uso (Balance).
·
Determinación del coste de la
producción vendida de los diferentes productos enajenados (Cuenta de Pérdidas y Ganancias).
Esto no es
más que una confirmación de que los costes no fuesen analizados para
colaborar en la toma de decisiones por parte de la dirección hasta los
años cincuenta, potenciado por la falta de importantes problemas de
competencia internacional. A este respecto, JOHNSON (1987; p. 5) señala
que: “…
En la
década de los veinte surgen las primeras reacciones en torno a la
conveniencia de que los sistemas de costes diesen un giro completo,
desmarcándose de su carácter financiero y se orientasen a apoyar
la adopción de decisiones de gestión; lo cual se puso de
manifiesto en 1923 con el libro de CLARK titulado Studies in the Economics of Overhead Cost. Este autor
resaltó la relevancia de diferentes modelos de costes para finalidades
distintas, costes diferenciales que varían con cada decisión, y
la conveniencia de separar el desarrollo de los sistemas de costes con respecto
a
Como señala
VILAR (1993; p. 242) con la creciente demanda de informes financieros, se
inicio el paso de la gestión de costes a la contabilidad de costes,
centrada ésta última, en el cálculo del coste de
producción con una orientación clara hacia la valoración
de inventarios. Además de lo anterior, en KAPLAN (1984; p. 396) se
manifiesta que: “La información de costes se usaba para medir la
eficiencia de las operaciones, para ayudar a la toma de decisiones en precios,
y para controlar y motivar el rendimiento de los trabajadores. El
énfasis se situaba en la eficiencia del trabajo en la planta, y no en el
éxito comercial de toda la empresa”.
Sin embargo, no
es hasta la década de los años cuarenta y cincuenta, cuando
además del cálculo de costes, los estudiosos de la contabilidad
comiencen a plantearse la conveniencia de utilizar la información
contable para la planificación
y el control, dentro del contexto de
Con estas
nuevas ideas se consiguió ampliar el marco de
3.
Como ya hemos
comentado, con el crecimiento de las organizaciones entre los años 1880
y 1925, se logró proporcionar el estímulo necesario para el
desarrollo de prácticas innovadoras en Contabilidad de Gestión.
Si bien,
En los
años sesenta, se hizo más urgente dar respuestas a las exigencias
informativas de los directivos mediante una serie de herramientas de
gestión que permitiesen sustentar el proceso de toma de decisiones cada
vez más problemático, cuyos motivos esenciales según
SÁEZ, FERNÁNDEZ y GUTIÉRREZ (1993; p. 6) residen en toda
una serie de circunstancias acaecidas en el entorno: coyuntura óptima de
la época, consumo masivo, espectacular avance de los medios de
comunicación, etc. A este respecto,
n
Suministrar datos fiables para la elaboración
de las Cuentas Anuales con idénticos objetivos a los perseguidos por
n
Ofrecer la información apropiada a los
diversos niveles de dirección para apoyar racionalmente el proceso de
adopción de decisiones tácticas a corto plazo: controlar costes y
rendimientos, eficiencia en los procesos de fabricación, etc.; con el
uso de nuevas técnicas de análisis de gestión como el direct-costing (coste variable), el
análisis del coste-volumen-beneficio, etc.; se ha hecho posible administrar racionalmente la
aplicación del coste (Cost
Management) y, por lo tanto, mejorar la propia gestión interna de la
empresa.
Algunos
trabajos pertenecientes a este período como los de DAVIDSON y TRUEBLOOD
(1961), RICKARD (1962), FERRERA (1964) y BECKETT (1964), expuestos en RIPOLL
(1992; p. 7) reflejan lo que podemos calificar como “un enfoque para la
dirección”.
En esta
década de los sesenta, junto al hecho de una notable evolución de
las técnicas de planificación y control; se puso de manifiesto de
modo explícito las limitaciones mostradas por los sistemas de costes
tradicionales, así como las de la propia Contabilidad de Gestión;
habiendo sido enumeradas por autores como JOHNSON y KAPLAN (1988):
n
Excesiva preocupación por los aspectos
financieros, lo que explica la irrelevancia de los sistemas de costes actuales
para la toma de decisiones.
n
Reparto arbitrario de los costes indirectos de
producción; basado en general en las horas de mano de obra directa, lo
que no está exento de limitaciones:
·
La importancia relativa de la mano de obra es cada
vez menor frente a la creciente mecanización, resultando un criterio de
reparto cada vez menos relevante.
·
El control se orienta en su mayor parte a reducir el
coste de la mano de obra, puesto que una pequeña reducción de la
misma genera una gran reducción de los costes indirectos imputados, lo
que puede conducir a tomar decisiones erróneas en cuanto a la asignación
de recursos.
n
La información que se consigue se comunica
demasiado tarde y, además, resulta excesivamente agregada para la
adopción de decisiones, en especial las relativas al proceso de
planificación y control.
n
Su preocupación se enmarca en el corto plazo,
dejando a un lado lo relativo al medio y largo plazo.
En concreto,
JOHNSON y KAPLAN (1988; p. 15) resaltan la necesidad de rediseñar los
sistemas de Contabilidad de Gestión para enfrentarse al nuevo entorno
productivo y de gestión. La obsolescencia de los sistemas existentes
combinada con los grandes retos competitivos y tecnológicos exigen la
revisión de los modelos contables actuales; se trata obviamente de crear
un nuevo marco conceptual para reforzar el proceso unitario de planificación
y control, del cual se derivan las principales decisiones de la empresa.
En MCNAIR,
MOSCONI y NORRIS (1989) se resaltan otros defectos ligados a la
aplicación de los sistemas tradicionales de
La inadecuada
utilización de los sistemas de costes completos en lugar del sistema del
direct-costing para la toma de decisiones relativas al binomio
productos/mercados, lo que ha provocado en innumerables ocasiones el fracaso de
estrategias comerciales consecuencia de la incorrecta asignación de los
costes indirectos.
La excesiva
atención al sistema de costes por productos o pedidos en perjuicio del
sistema de costes por procesos, como demanda el creciente uso del JIT cuyo
objetivo es maximizar el movimiento de las materias primas a través del
proceso de producción (maximizar el valor añadido) y minimizar o
suprimir los tiempos que no añaden valor.
La
utilización excesiva del sistema de costes estándar en detrimento
de los costes actuales que se van convirtiendo en metas rodantes de los futuros costes. La dirección no
necesita detallados informes sobre las desviaciones, costes directos o
indirectos, etc.; sino una mayor información útil para apoyar las
decisiones de carácter estratégico que permitan alcanzar la
excelencia de la fabricación y mejorar el perfil competitivo de la
empresa. Consiste en reemplazar los sistemas de costes estándar por los
sistemas de costes actuales, los cuales se comparan con los de períodos
anteriores y con óptimos técnicos, en un proceso de mejora
continua y de cumplimiento de objetivos estratégicos.
Demasiado parroquialismo en la contabilidad por
áreas de responsabilidad, con el sesgo de optimizar resultados
individuales, seccionales o departamentales, en detrimento de los objetivos
globales de la organización. La contabilidad por centros de
responsabilidad genera los efectos que siguen:
·
Provee una base endeble para las tecnologías
avanzadas de producción.
·
No estimula el trabajo en equipo y la
resolución conjunta de problemas.
·
Con el nacimiento de nuevos métodos de
fabricación orientados necesariamente al equipo de trabajo se convierte
en una necesidad la adopción de nuevos valores.
·
Se pueden generar procesos de fragmentación
en la organización al desvincular los rendimientos de un área de
los de las demás.
·
Se favorecen los conflictos al situar fronteras
arbitrarias entre operaciones y funciones de apoyo.
·
El flujo integrado de productos e información
propio de tecnologías avanzadas de producción no puede basarse en
el uso de este sistema contable.
La excesiva importancia
dada al control, con exclusión del apoyo a la planificación con
enfoque proactivo.
Para
ÁLVAREZ y BLANCO (1989; p. 44) existen además de las limitaciones
enumeradas con anterioridad, otro tipo de limitaciones de
n
Excesiva teorización sobre modelos de
previsión contable; en la actualidad, la base de la planificación
estratégica está constituida obviamente por la
problemática de las estrategias empresariales, no por las previsiones
contables.
n
Interés desproporcionado por los modelos
específicos de control de costes a corto plazo (cálculo e
interpretación de las desviaciones), en detrimento de la correcta
planificación a largo, medio y corto plazo; si ésta se lleva a
cabo de forma incorrecta, todo el proceso resulta inoperante y de poco sirve el
cálculo y estudio de las desviaciones.
n
Utilización casi exclusiva de los informes
internos, prescindiendo de la consideración, integración e
interpretación de los informes de origen externo; aspecto crucial para
alimentar el planteamiento y elección de estrategias y la permanente
adaptación de la empresa a su entorno.
Como manifiesta
AMAT (1991; p. 6), los cambios acaecidos en el entorno y sus implicaciones en
el ámbito empresarial nos conducen a la siguiente consecuencia:
“Una mayor necesidad de percibir los cambios del entorno: por su
imprevisibilidad, por su complejidad y por su hostilidad”.
Como
señalan SÁEZ, FERNÁNDEZ y GUTIÉRREZ (1994; p. 219),
los investigadores en el campo de
n
Por una parte, el que si bien
n
Por otra parte, la manera de entender la
relación de las empresas con el entorno que las rodea; lo que ha llevado
a éstas a potenciar fuertemente su actuación estratégica
en el mercado.
En
este mismo sentido, en BLANCO DOPICO (1995; p. 139) se señala que
“La superación de esta incapacidad, derivada en parte de la
evolución de la estructura de la empresa hacia una mayor flexibilidad y
menor jerarquización, exige una estructura por parte de la contabilidad
que la conduzca a nuevos sistemas de contabilidad de gestión adaptados a
esta nueva realidad”; lo que ha comportado la aparición de nuevas
áreas de investigación tales como la búsqueda de la
excelencia empresarial, las implicaciones tecnológicas, medidas de
productividad, calidad, etc., tratando de lograr una mayor utilidad de las
informaciones suministradas al usuario.
4.
La
búsqueda de una solución a las necesidades planteadas por las
actuales organizaciones ante la intensificación de la competencia, la
transformación de los procesos productivos, los cambios de objetivos y
la alteración de la organización (PÉREZ-CARBALLO, 1994; p.
35); han impuesto a los contables la obligación de contar con una
información adecuada para la toma de decisiones de carácter
estratégico, tendentes a conseguir no tan sólo una substancial
ventaja competitiva, sino a mantenerla, incidiendo en todas las facetas de la
empresa, y entre ellas, en el análisis
estratégico de costes. Este sistema de información que
orienta sus esfuerzos hacia lo que se ha calificado como la excelencia empresarial y, cuya pretensión es la de
superar las deficiencias y limitaciones mostradas por
Con SIMMONDS
(1981) se estableció la necesidad de reorganizar y reorientar
n
En la actualidad, el valor esencial de la
información para la gestión radica en su contribución en
la toma de decisiones que pueden afectar a la posición competitiva de la
empresa y a la consecución de ventajas diferenciadoras respecto a las
demás empresas.
n
La determinación de la posición
competitiva se obtiene a través de la comparación de la
información interna con la externa.
En
relación con este paradigma contable han proliferado una serie de
artículos, de entre los cuales cabe destacar a KAPLAN (1984), DILTS y RUSELL (1985),
HILL y DIMNIK (1986), NEUMANN y JAOUEN (1986), FOSTER y HORNGREN (1987), MCNAIR
y MOSCONI (1987), JOHNSON (1988), BROMWICH y BHIMANI (1989), LESSNER (1989),
BEISCHEL (1990), KAPLAN (1990), OSTRENGA (1990), MURPHY y BRAUND (1990),
ÁLVAREZ y BLANCO (1991) y RIPOLL y MONTAGUD (1991); y mencionar los
libros de JOHNSON y KAPLAN (1987) Relevance
Lost. Rise
and Fall of Management Accounting, y el de MCNAIR,
MOSCONI y NORRIS (1989) Beyond the Botton
Line; según se expone en RIPOLL (1992; p. 25). Cabe una
mención especial a los artículos de SIMMONDS (1981, 1986 y 1989),
BHATTACHARYA (1987), BROMWICH (1988, 1990 y 1994), POGUE (1990), WILSON (1991),
CLARKE (1995) y ÁLVAREZ y BLANCO con sus numerosas publicaciones desde
el año 1988 hasta nuestros días referente a
De la
mencionada bibliografía sobre Contabilidad de Dirección
Estratégica, debemos resaltar la coexistencia de diversos planteamientos
a la hora de establecer el marco conceptual que le sirve de soporte y, por lo
tanto, la existencia de distintas corrientes de opinión con sus
respectivas definiciones. Tal y como se señala en SÁEZ,
FERNÁNDEZ y GUTIÉRREZ (1994; pp. 221-225) conviene distinguir
tres enfoques principales que potencian unos u otros aspectos:
El primer
enfoque, está constituido por los autores con un enfoque externo de
El segundo
enfoque, encabezado por SHANK y GOVINDARAJAN, es el calificado como enfoque interno de
El tercero de
los enfoques, enfoque mixto o
externo-interno de
Dentro del
enfoque mixto de
n
Diagnóstico de la empresa tanto en el
ámbito interno como externo.
n
Proceso de planificación global de la firma
(estratégico, táctico y organizativo).
n
Proceso de control (estratégico,
táctico y operativo).
Bajo este mismo
enfoque, los profesores ÁLVAREZ y BLANCO (1996a; p. 482), señalan
que “…
Tal y como se
expone en
Información
estratégica
(3)
Entorno Contabilidad Organización
(1) de
Dirección
(2)
Estratégica
Información Información
financiera
de gestión
(4) (5)
Contabilidad
de Gestión
Contabilidad
Financiera Contabilidad
de
Costes
GRÁFICO 2
Estas cinco
relaciones que se manifiestan en el Gráfico 2 son comentadas a
continuación:
La primera de
las relaciones consiste en la consecuencia de información relativa a los
clientes, competidores, proveedores, mercado de productos y otros aspectos
sociales, económicos, tecnológicos y financieros. En lo referente
a la competitividad de la firma es crucial el conocimiento del entorno
(oportunidades y amenazas) para la toma de decisiones.
La segunda de
las relaciones señaladas se basa en la obtención de
información cuantitativa y cualitativa referente a la
organización y a sus unidades estratégicas de negocio (tiempos de
ciclo, medidas de productividad, nivel de calidad, motivación de los
recursos humanos, etc.), con el de conocer sus fortalezas y debilidades.
La tercera de
las relaciones es la consistente en el análisis e interpretación
de la información obtenida (enfoque sistémico y holístico)
para apoyar la adopción de decisiones estratégicas:
determinación de objetivos, elección de estrategias (y su
implementación y control) como medio de obtener una ventaja comparativa,
para poder competir con éxito en el mercado turbulento y global, y
obtener una mejora continua hacia la excelencia empresarial.
La cuarta de
las relaciones es la relativa al tipo de información que se destina fundamentalmente
a los usuarios externos y sirve de apoyo a la toma de decisiones financieras en
la organización.
La quinta de
las relaciones persigue la obtención de información destinada a
apoyar la adopción de decisiones de gestión, básicamente
en los niveles táctico y operativo de una unidad de negocio.
En
cualquier caso, para BLANCO DOPICO (1995; p. 145), una contabilidad de enfoque
estratégico debe permitir el estudio y la búsqueda de ventajas
competitivas, partiendo para ello del análisis de
Los
principales rasgos característicos de
n
Dado que se integra dentro del proceso informativo
contable, su objetivo básico es el de proporcionar información.
n
Debido a que se pretende alcanzar ventajas
competitivas, no es suficiente con transmitir información financiera
sino que es necesario contar con información no financiera (cuantitativa
y/o cualitativa).
n
La información debe dirigirse a cualquier
nivel jerárquico de la organización ya que ello permitirá
acomodar sus actuaciones a la posible evolución que experimenten los
entornos externos a la organización.
n
La información debe referirse al
ámbito interno de la propia empresa o en su entorno.
n
La información ha de ser utilizada tanto en
la confección de un plan de actuación estratégico, como en
su posterior control.
n
n
Las tareas de planificación y control
estratégico deberán permitir la rápida adaptación
de la empresa a los continuos cambios del entorno.
n
La concreción de las decisiones
estratégicas son las decisiones tácticas y operativas ya que, en
última instancia, mediante éstas se consiguen los objetivos
estratégicos.
n
Todo lo anteriormente comentado tiene como fin
primordial la mejora de la posición de la empresa en el mercado como
única modo de garantizar su supervivencia en los mercados actuales.
En
definitiva, tal y como se manifiesta en BLANCO DOPICO (1994; p. 407), “El
sistema de información de gestión será el punto central
del sistema informativo de la empresa reflejando tanto su imagen interna como
externa y coordinando las actividades de los distintos órganos de la
misma”; a su vez, este sistema deberá ser capaz de motivar el
comportamiento a través de las medidas de rendimientos y recompensas,
tal y como se señala en HORNGREN (1995; p. 37). De este modo, para
ÁLVAREZ y BLANCO (1992a; p. 23 y 24), “La principal
preocupación de la dirección debe consistir en aumentar la
competitividad de la empresa y obtener ventajas competitivas sostenidas; para
ello es preciso procurar al cliente (más valor, más prestaciones,
más servicio y más calidad) y todo ello a un menor coste”.
Asimismo, en GIMENO (1992; pp. 23-25) se manifiesta que la gestión no se
fundamenta en un único fin —coste—; sino que se genera un
triángulo de prioridades de gestión, en cuyos vértices
localizamos a las variables de calidad, tiempo y coste.
5. CONCLUSIONES
A modo de resumen,
tal y como se manifiesta en BERLINER y BRIMSON (1988); BLANCO DOPICO (1991; p.
65); ÁLVAREZ y BLANCO (1992b; p. 349); PÉREZ-CARBALLO (1994; p.
35); RIPOLL y TAMARIT (1994b; p. 4); DE FUENTES (1995; pp. 855-858); y
FERNÁNDEZ FERNÁNDEZ (1995; p. 629); el actual entorno competitivo
viene caracterizado por los siguientes aspectos:
n
Mayor apertura de la economía en
términos globales.
n
Mayor globalidad de los mercados.
n
Incremento de la competitividad.
n
Aumento en la gama de productos y servicios
ofertados por las empresas a sus clientes, en el intento de incrementar y
fidelizar a los mismos.
n
Mayores niveles de exigencia de los clientes con
respecto a las empresas.
n
Acortamiento del ciclo de vida de los productos.
n
Mayor calidad en los productos y servicios que las
empresas ofrecen a sus clientes.
n
Influencia crucial de la tecnología y de los
sistemas de información.
Todo
lo cual, ha motivado un cambio en la competitividad tanto externa como interna
de las organizaciones, haciéndose más difícil su
gestión y dirección. Así, en BLANCO DOPICO (1991; pp. 65 y 66); y DE FUENTES (1995; pp.
858-862); se señala la necesidad de llevar a cabo un proceso de adaptación
de la empresa a este nuevo entorno, lo que ha comportado:
n
Una continua capacidad de adaptación al entorno
en el que actúan.
n
Mayor flexibilidad interna que sirva de ayuda y
complementariedad de la capacidad de adaptación al entorno.
n
La innovación de productos y de procesos como
elemento básico de adaptación al mercado y de establecimiento de
ventajas competitivas para la empresa.
n
Considerar a la empresa desde la óptica del
análisis de
n
Generación y desarrollo de nuevas capacidades
y habilidades que permitan la optimización en lo que al aprovechamiento
de los recursos se refiere.
n
Mayor desarrollo de las herramientas de
gestión a todos los niveles y en todas las áreas de la empresa.
n
Cambios en la estrategia.
Esto
permite afirmar que factores tales como las características del mercado,
la estrategia competitiva, la estructura de costes, el estilo de
dirección, etc., determinen las necesidades de información y, por
consiguiente, ejercen una influencia clara y determinante sobre el modelo de
Contabilidad de Gestión. Consecuentemente, el sistema de
información deberá ser capaz de responder rápida y
claramente a las distintas cuestiones planteadas por los usuarios de la
información.
Asimismo,
desde una óptica estratégica, en BLANCO DOPICO (1995; p. 144) se
señala que un sistema contable adecuado a la misma debería
permitir:
n
“Identificar necesidades de información
(externas e internas), en base a la estrategia general de la firma, su
estructura organizativa, su cultura dominante y su entorno.
n
Elaboración de metas a alcanzar,
estableciendo objetivos a largo, medio y corto plazo y planes para alcanzarlos.
n
Determinar los recursos materiales, técnicos,
financieros y humanos necesarios.
n
Controlar el grado de efectividad alcanzado en los
distintos plazos temporales y revisar los puntos fuertes y débiles en
función del desarrollo de la acción”.
De este modo,
las organizaciones que pretendan alcanzar y mantener la denominada excelencia empresarial (CLARKE, 1995),
en la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles a largo plazo;
deberán contar con sistemas de información para
En concreto, la
eficacia de un sistema contable pensamos debe radicar en su capacidad de
adaptación a nuevas situaciones y problemas; es decir, en la importancia
del diseño y desarrollo de enfoques más flexibles de Contabilidad
de Gestión partiendo de la consideración de la empresa como un
sistema integrado a través de la elaboración de un nuevo sistema
de valores y un nuevo marco conceptual. Además, es evidente la exigencia
de elevados niveles de fluidez en la comunicación empresarial,
facilitándose con ello, que la función estratégica se
lleve a cabo en condiciones óptimas.
Lo
aquí señalado, nos permite afirmar la conveniencia de que estas
empresas deban centrar sus esfuerzos en la obtención a través del
mencionado sistema de información y control, de información tanto
financiera como no financiera que sirvan de apoyo a
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